Fred Reichheld et moi avons souvent raconté l’histoire inspirante du retour de Charles (Chuck) Schwab dans sa société de services financiers éponyme en 2004. Schwab a réduit les coûts croissants de la société, éliminé les frais de nuisance et d’autres sources d’aggravation des clients, et a remis la société sur ses pieds financiers. Il a également créé un Net Promoter SystemSM robuste qui perdure encore aujourd’hui et qui a aidé Charles Schwab à retrouver et à maintenir un rôle de leader dans son secteur.
Mais est-ce toute l’histoire ? Bien sûr que non. Comme la presse économique, nous nous appuyons souvent sur une sorte de sténographie centrée sur le PDG, racontant la saga comme si le fondateur de retour avait lui-même transformé l’entreprise à lui seul. La vraie histoire, comme le sait toute personne ayant travaillé pour une grande entreprise, impliquait des dizaines de hauts dirigeants et des centaines d’autres dans l’ensemble de l’organisation. En ce qui concerne le Net Promoter System, les gens ont dû apprendre à recueillir et à analyser les commentaires systématiques des clients. Ils ont dû apprendre à boucler la boucle afin de vraiment comprendre ce que les clients disaient, puis à canaliser les commentaires vers les bonnes personnes. Ils ont dû rechercher et mettre en œuvre d’innombrables changements dans les politiques et les procédures pour que Schwab soit de plus en plus centré sur le client.
Comment une entreprise organise-t-elle un effort aussi soutenu et concerté ? Chez Schwab, comme dans de nombreuses autres entreprises, la réponse a impliqué une équipe centrale, souvent appelée bureau de défense des clients, ou CAO. Le CAO supervise et gère le système. C’est le point central pour apprendre et améliorer l’expérience client.
À première vue, il peut sembler étrange de confier la mise en œuvre d’un Net Promoter System à un bureau central ou à une équipe. Si vous êtes un praticien NPS®, vous voulez que les gestionnaires et les employés de première ligne (personnes dans les unités commerciales et les succursales, dans les centres d’appels, dans les opérations de vente et de service) soient propriétaires du système. Vous voulez qu’ils sentent que ses processus en boucle fermée sont essentiels à tout ce qu’ils essaient de réaliser. Vous voulez que Net Promoter devienne une partie naturelle de leurs rythmes quotidiens dans l’exploitation de l’entreprise et l’interaction avec les clients.
Rob Markey, un leader mondial de la pratique de stratégie client et de marketing de Bain, explique comment un bureau de défense des clients, ou CAO, peut être un point focal pour apprendre et améliorer l’expérience client.
Ces objectifs sont tous essentiels et il ne faut pas les perdre de vue. Néanmoins, il existe au moins trois bonnes raisons de confier la surveillance du système à un CAO.
Premièrement, tout système Net Promoter dépend de la rigueur, de la discipline et de la cohérence. D’une certaine manière, c’est comme la finance et la comptabilité. Tout comme vous ne voudriez pas que chaque unité commerciale ou équipe crée ses propres procédures comptables et serve de contrôleur financier, vous ne voulez pas que les unités individuelles soient entièrement responsables de la collecte et de l’évaluation des commentaires des clients. Le retour d’informations sur les références concurrentielles, en particulier, dépend d’une méthodologie rigoureuse : il éclaire souvent les grandes décisions stratégiques et d’investissement, et il peut être utilisé pour déterminer une partie de la rémunération des personnes. Seul un bureau central peut développer et appliquer les processus standardisés et reproductibles qui produisent des données toujours précises.
Deuxièmement, bon nombre des problèmes qui découlent des commentaires des clients concernent les unités et les fonctions organisationnelles. C’est une chose si les clients trouvent un représentant de service impoli ou peu serviable – l’équipe du représentant et le superviseur peuvent gérer ce problème eux-mêmes. C’est une tout autre chose si les clients se plaignent des politiques, des pratiques de tarification ou des caractéristiques des produits de votre entreprise. Des personnes de diverses fonctions (technologie, finance, gestion des risques, etc.) doivent participer à la discussion et à la résolution de ces problèmes. Seul un bureau central peut mobiliser les ressources pour y remédier.
Troisièmement, et peut-être le plus important, un bureau de défense des clients joue le rôle essentiel que son nom suggère : il fait entendre la voix du client dans les décisions d’une organisation. Il a l’autorité et la responsabilité d’améliorer les relations de l’entreprise avec ses clients. Franchement, il est inhabituel pour les entreprises d’avoir un tel point central d’autorité et de responsabilité. La plupart des entreprises s’organisent autour de fonctions, de produits ou de régions géographiques. Ils gèrent au jour le jour le long de ces lignes. Mais qui est responsable du maintien de l’intégrité des relations avec les clients ? Les représentants commerciaux peuvent être en contact étroit avec les acheteurs, mais ils n’ont pas le pouvoir de modifier la plupart des politiques ou procédures qui affectent l’expérience du client. Le marketing communique avec les clients, mais n’a généralement pas son mot à dire sur la gestion des risques ou le développement de produits.
Un bureau de défense des clients comble ainsi une lacune majeure. C’est le bureau de gestion de projet qui coordonne le développement de produits, le marketing et d’autres groupes fonctionnels de l’organisation pour se concentrer sur l’expérience client. Net Promoter fournit la méthodologie et les outils ; le CAO est l’organe de gestion qui met en œuvre les méthodes et les outils.
Un CAO a bien sûr de nombreuses fonctions spécifiques (voir Figure 1). Il gère les commentaires d’analyse comparative concurrentielle, supervise la relation client et les commentaires des points de contact, développe et soutient les initiatives de changement et gère la formation et la communication liées au NPS. Dans une grande organisation, c’est suffisant pour occuper une petite équipe. Mais un CAO ne doit pas laisser ses fonctions quotidiennes obscurcir sa mission principale : agir en tant que représentant du client. C’est sa raison d’être, et c’est pourquoi c’est si important.